Autor: Comunidad LDB

Alonso Castellot da la bienvenida a nuestra séptimo y último Consejo Digital en 2020, esta vez con el tema, “Transformación del liderazgo ante la situación actual”. La importancia de este tema radica en la aplicación de los diferentes tipos de liderazgo dentro de las organizaciones y adaptado a las nuevas metodologías de trabajo.

Continuando con nuestro Director ejecutivo, Carlos Ibarra, nos relata un poco el nacimiento de la iniciativa Leaders Digital Board. Hoy tenemos una red de más de 700 empresarios y contamos con los foros de Ventas y Marketing Digital, Business Intelligence, Arquitectura empresarial, Presupuestos Dinámicos y Gobierno Corporativo, mismos que cuentan con apertura de inscripción para nuevos miembros a través del correo [email protected].

En esta edición Candy Santa Rita, Leadership Executive en IBM, fue la encargada de presentar el Marco Metodológico dejando como pregunta de reflexión: ¿Qué ha cambiado con la era digital?

Las revoluciones industriales han implicado importantes adaptaciones al comportamiento del consumidor y esto ha obligado a las organizaciones a colaborar de manera distinta, resiliente y eficiente.

El cambio de mentalidad basada en la carencia debe ir desarrollando habilidades adaptadas al contexto que se encuentra, dejando de lado un liderazgo plano y sin intención de evolución. A este cambio debe sumarse el comportamiento, creando una comunicación más transparente y abierta al equipo multidisciplinario con el que se trabaja, incluso dentro de una convivencia fuera de temas laborales. Lo que nos lleva al relacionamiento, basado en la creación de un ambiente de seguridad psicológica, autoregulación y resiliencia. 

Es complicado evitar que las personas en las empresas se equivoquen, pero es indispensable aprender con intencionalidad.

Con este Marco Metodológico, Alonso Castellot, abrió con la siguiente pregunta para la participación de nuestros miembros. En la situación actual, como líder, ¿Cuál será tu prioridad?, dando como resultado que la mayoría de los asistentes darán prioridad a la transformación de liderazgo y de todo su equipo de trabajo.

Para Claudia Jañez, Presidenta para Latinoamérica de DuPont, todos estos cambios provocaron regresar a las bases en los procesos y de manera personal, dejando en evidencia para cada uno qué tan proactivos y efectivos podemos ser trabajando desde casa. A pesar de las condiciones adversas que se pueda llegar a tener, la clave se encuentra en el impulso para seguir adelante.

Melanie Devlyn habla de comunicación empática dentro de Devlyn Holdings, tomando su posición de liderazgo con metodologías que permitan saber qué está pasando y tratar de inspirar y tranquilizar todos los rumores o inquietudes que nacen dentro de la organización con toda la crisis que se rodea, como lo fue un posible cierre del 85% de las tiendas. La cuestión tecnológica fue un factor que hizo darse cuenta que no todos tienen el mismo acceso, valorando aún más el esfuerzo de los colaboradores al buscar la forma de resolverlo. 

Con más de 30 años de experiencia en Grupo Herdez, Estuardo Lárraga, tiene como prioridad la concientización del servicio de y hacia los colaboradores buscando “el círculo virtuoso de la colaboración”, demostrando que mejora los resultados y obtiene la confianza de cliente interno y externos. Dentro de Grupo Herdez, trabajan variadas generaciones, desde Millenials hasta Baby Boomers, mismos que la mayoría se encuentran en posición directiva y dudando que el home office fuera efectivo y no saliera de control. Sin embargo, gracias a este círculo virtuoso se lograron superar las expectativas de los resultados bajo esta adaptación obligatoria, simplemente “Ya no se pueden administrar empresas del siglo XXI con mentalidad y metodologías del siglo XX”.

Dentro de los temas abordados en las preguntas por parte de los miembros resalta la preocupación del bienestar de los colaboradores, más allá de los objetivos basados en utilidades, preocupa el poder reemplazar actividades cotidianas en las oficinas que ahora con modalidades de home office no son viables. Esto provoca una especie de distanciamiento y estrés, ya que el 100% del tiempo está alineado a actividades laborales, sin tener este “break” que ayuda a despejar un poco la mente. Además de la importancia de implementar procesos de autoconocimiento para eficientar las tareas individuales.

Otra preocupación se basó en la brecha profesional que existe actualmente entre hombre y mujeres y se cuestiona si este tema de pandemia ha provocado un retroceso en este camino avanzado. Esto debido a que muchas mujeres se han tenido que dar a la tarea de hacer cuidados adicionales al estar trabajando desde casa o incluso detener sus carreras profesionales.

La conclusión que se llegó en este consejo es que las imposiciones de liderazgo no funcionan. Es necesario contar con objetivos que generen confianza en las personas de manera genuina y provocando comunicaciones trascendentales que lleven a las personas a tener ajustes relevantes dentro de la organización.

El Consejo LDB no se detiene y en enero estaremos de vuelta abordando los principales retos de capital humano ante la transformación digital.  

¡No te lo pierdas!

Como en cada una de las sesiones anteriores, nuestro conductor Alonso Castellot, nos presentó el sexto Consejo Digital de Leaders Digital Board, abordando el tema “Gestión Efectiva del Negocio”, dejando claro que este tipo de planeación tiene y tendrá complejidades específicas, más allá de la pandemia, para los siguientes años.

Carlos Ibarra, Director ejecutivo de LDB, inicia la sesión resaltando la oportunidad que son nuestros Foros LDB para crear una red de empresarios con foco en temas interesantes para la alta dirección, ofreciendo oportunidades de diálogo en diferentes sectores de la industria. Aún estás a tiempo de unirte a alguno de nuestros foros, envía tu solicitud a [email protected]

Entrando en materia, Alonso Chapa presentó el marco metodológico de la sesión, en el cual liga inmediatamente la idea de gestión con la habilidad de dirigir y administrar de manera eficiente cualquier tipo de negocio, convirtiendo a la Dirección General como punto de partida hacia el Consejo y Accionistas; así como a la estructura organizacional y operativa.

Pero, ¿Cómo podemos hacer eficiente la operación en el día a día?, para ello, es fundamental tener claro el presupuesto asignado, así como los objetivos de corto, mediano y largo plazo, esto conectado a la visión y misión de cada organización, comunicando los lineamientos y da un marco de referencia. A partir de esta información es importante que cada área apunte a la misma dirección para el crecimiento comercial, creando sus propios números e indicadores para el alcance de los objetivos asignados.

Muchas compañías, actualmente se recargan de herramientas de Business Intelligence para poder cuantificar desde el origen toda la cadena de valor, dentro de la organización, esto tiene como objetivo poder tener a la mano la información verás, oportuna y sobre todo útil para la correcta toma de decisiones.

Chapa resalta que Gestión Efectiva del Negocio no es un modelo estático, sino que se debe estar actualizando constantemente, replanteando el camino sin perder de vista los objetivos y sin descuidar los acontecimientos actuales.

Gilda Herrero, CEO de Impuestum Contadores, inició la intervención de los Consejeros para responder a la pregunta lanzada por Alonso Castellot: ¿Qué resultados tangibles han alcanzado con el modelo de Gestión Efectiva del negocio? Gilda comenta que el primer paso fue la implementación de resiliencia debido al cambio drástico en este 2020, la adaptación se vio principalmente apoyada en dos detonantes; el primero se basó en los procesos de flujo y conocer más los perfiles de los clientes, es decir, saber desde los estados de ánimo, hasta conocer con qué clientes se puede trabajar a corto plazo y evitando el rezago de los mismos. Esto dejó como aprendizaje manejar nuevos manuales y protocolos, permitiendo saber con mayor detalle la optimización de presupuestos, así como las entradas y salidas de capital.  El segundo detonante fue en agilizar los mismos procesos creando “el cuarto de guerra”, en el que todos los mandatarios se reúnen para hacer un análisis más profundo y una toma de decisiones en tiempo real. Convirtiendo los objetivos de corto plazo en una duración mensual y un largo plazo se convertía en doce meses, siempre dando prioridad a los temas centrales de negocio.

Diego Sada, Director General de Grupo Auto Productos, es un ejemplo de caso de éxito para la venta de autos de marcas como Jeep y Chrysler. Diego utilizó un modelo de gestión balanced socrecard que se basa en la visibilidad de indicadores de manera semanal que genera un plan de acción constante y renovado, que a su vez, se basa en la semaforización de insights. En este proceso se involucran los altos niveles jerárquicos dentro de la organización, con el fin de definir las acciones detalladas que se llevarán a cabo, así como como los planes presupuestales que se modifican de manera trimestral.

Uno de los planes de acción esenciales fue acercarse a los negocios esenciales que la gente acudía con mayor frecuencia como farmacias, ferreterías, apoyados de telemarketing y ventas por internet. Otro punto estratégico de venta se perfiló a mujeres emprendedoras y trabajadoras empresariales, esto basado en análisis estadísticos internos, que arrojaron un sobresalto de oportunidad en este buyer persona.

La experiencia de José Mario Gutierrez, Consejero y asesor en diferentes empresas y en industrias como la petroquímica, textil, educativa, entre otras, permitió enriquecer la conversación respaldando la idea de que una buena gestión de negocio es una ventaja estratégica para las empresas. También, mencionó la necesidad de ser más abiertos al plan y no poner barreras cuando el plan no está marchando exactamente como se tenía pensado y más, cuando la realidad actual puede llegar a hacer modificaciones necesarias. Se debe entender que el plan es una herramienta que ayuda para mejorar la efectividad y debe estar conformado con las dos “RR”, realista y retador al mismo tiempo, es importante su correcta comunicación, dando seguimiento constante, para que, ante un cambio de entorno, se pueda tener la agilidad de tomar acciones enfocadas a compensar o mitigar estos cambios.

Jose Mario concluye que “un correcto plan de gestión efectiva de negocio tiene muy claro hacia dónde se dirige, sabe qué acciones llevar a cabo dentro de la organización y tiene la disciplina de monitoreo para seguir avanzando por ese camino y corrigiendo las posibles desviaciones que se pueden ir dando.”

Para finalizar esta introducción de Consejeros, Everardo Martínez, Director General de Mazter Maderas, no comparte que ha notado los cambios a partir de una evaluación y modificación en el sistema de gestión que llevaban a cabo, actualmente están basados en revisión de indicadores semanales, como ventas, producción y RH. Esto ha permitido un flujo de información más veloz para tomar decisiones de manera ágil. Para ello se han apoyado de sistemas de BI para facilitar el proceso de información que ha permitido medir a nivel departamental e individual, para saber si se cumplen o no los objetivos.

Pablo Torres, Socio Director de BrandMktg, fue el encargado de aperturar el dialogo con los asistentes del foro al comentar que existe una crisis de liderazgo, no es fácil poder ser un líder mediante métodos de trabajo remoto. A lo que José Mario, responde que el gran reto de esta gestión está basado en objetivos y no en voluntarismo. 

¿Qué hacer cuando el entorno nos desvía de objetivo?

“No dejes desperdiciada una buena crisis”, así arrancó Gilda Herrero al responder esta pregunta, todos debemos estar abiertos a buscar nuevas formas, incluidos los errores, ya que es en ellos donde vienen los más altos aprendizajes, al forzarnos a tomar acciones correctivas y usando protocolos documentados para evitar repetirlos en el futuro.

La participación activa de los diferentes miembros de LDB fue sucediendo durante la sesión de preguntas y respuestas, teniendo la oportunidad de ampliar las fronteras con directores extranjeros, haciendo planteamientos interesantes, con temas relacionados a presupuestos, ajustes estratégicos, adaptación a crisis, incertidumbre, tecnología, conversión, entre otros. 

La conclusión a la que se llega en este sexto Consejo LDB se precisa en ver el hoy, a través de indicadores clave para estar preparado para el mañana. Las empresas que actualmente manejan modelos de gestión y se capacitan para lograr una reacción adecuada y ágil, son las que en definitiva tendrán mayor ventaja competitiva ante sus competidores y ante entornos y realidades complejas como las que hoy nos enfrentamos.

Te esperamos en nuesto próximo Consejo LDB este 10 de diciembre en el cual hablaremos de lo que se necesita para llevar nuestras empresas y negocios al siguiente nivel: “Liderazgo transformacional”. Te esperamos.