2027 plantea un escenario en el que planear ya no significa únicamente proyectar resultados, sino identificar las variables que pueden cambiar el rumbo del negocio y preparar respuestas antes de que ocurran.

Elecciones, bajo crecimiento, negociación del T-MEC, finanzas públicas, volatilidad, inseguridad y cambios en las condiciones de inversión forman parte de un entorno que exige a la alta dirección mirar más allá de sus indicadores habituales.

Con esta perspectiva se llevó a cabo la 67ª Sesión de Consejo de Leaders Digital Board: “Planeación 2027, año electoral, con recesión y negociación T-MEC”, una conversación en la que Luis Farías Mackey, Alexis Milo Caraza y Alfonso de Lara abordaron, desde diferentes perspectivas, las variables que pueden incidir en las decisiones empresariales.

La conclusión que atraviesa la conversación es clara: la planeación no consiste en acertar qué va a pasar, sino en entender qué puede cambiar y estar preparado para distintos escenarios.

1. El entorno político e institucional: mirar más allá de 2027

Para Luis Farías Mackey, el análisis del entorno no puede limitarse al calendario electoral. La conversación debe incorporar una perspectiva de más largo plazo y observar cómo evolucionan las instituciones, el entorno político y las condiciones que pueden afectar la toma de decisiones empresariales.

Su planteamiento llevó la discusión de la coyuntura hacia una pregunta más amplia: ¿qué tipo de entorno institucional y económico se está configurando para los próximos años y cómo debería prepararse la empresa frente a él?

Para los consejos de administración, esto implica incorporar el contexto político e institucional dentro de la lectura estratégica del negocio, sin esperar a que una decisión externa se convierta en un impacto operativo.

La planeación, desde esta perspectiva, requiere pasar de una lógica reactiva a una mirada prospectiva: identificar señales, entender sus posibles implicaciones y evaluar cómo podrían modificar las decisiones del negocio.

2. T-MEC, inversión y finanzas públicas: la incertidumbre también tiene un costo

Desde la perspectiva económica, Alexis Milo Caraza puso sobre la mesa tres variables particularmente relevantes: la relación comercial con Estados Unidos, la evolución política e institucional de México y el comportamiento de las finanzas públicas.

El T-MEC ocupa un lugar central por la importancia estructural que tiene la relación comercial para México. Más allá de la posibilidad de nuevos aranceles o cambios en las condiciones comerciales, uno de los efectos más relevantes de un entorno incierto es que puede retrasar decisiones de inversión.

Una idea de su intervención resume este punto: “el peor enemigo de la inversión no es una mala noticia, es la incertidumbre”.

La misma lógica aplica a las finanzas públicas. El análisis planteado durante la sesión apunta a observar su evolución y sus posibles efectos sobre tasas, crédito y condiciones para invertir.

Para la alta dirección, el reto no es únicamente anticipar una cifra económica, sino identificar qué señales justificarían acelerar, detener o modificar una decisión de inversión.

3. Gestionar el riesgo antes de decidir: de la incertidumbre al apetito de riesgo

La tercera perspectiva llevó la conversación directamente al interior de la empresa.

Para Alfonso de Lara, frente a un entorno de volatilidad, la gestión de riesgos debe comenzar por una pregunta fundamental: ¿el negocio está creando valor?

A partir de ahí, propone una secuencia para la toma de decisiones: primero comprobar la creación de valor; después evaluar las posibilidades de crecimiento; posteriormente identificar y medir los riesgos; y finalmente establecer cuánto riesgo está dispuesto a asumir el negocio.

Esta visión amplía el concepto de riesgo. No se trata solamente de tasas de interés o tipo de cambio. También deben considerarse variables como precios de materias primas, cuentas por cobrar, descalces entre activos y pasivos, riesgos operativos, ciberseguridad, fraude y procesamiento de información.

El objetivo final no es eliminar el riesgo —algo que no resulta posible en un entorno empresarial—, sino definir cuáles riesgos son aceptables, cuáles deben mitigarse y cuáles pueden comprometer la continuidad del negocio.

La secuencia podría resumirse así:

Crear valor → crecer → identificar riesgos → medirlos → definir el apetito de riesgo → decidir.

Una conversación que aterrizó en la realidad de los sectores

Durante la segunda parte de la sesión, Javier Valdés, participante del Consejo, llevó la conversación al sector agrícola y planteó cómo variables como exportaciones, inflación, inseguridad, clima, tipo de cambio, aranceles, costos de fertilizantes y acceso al crédito pueden combinarse y afectar directamente la rentabilidad.

La reflexión fue especialmente relevante porque mostró que los riesgos no necesariamente ocurren de manera aislada.

Una variación en el tipo de cambio puede coexistir con un aumento en costos; un evento climático puede modificar la producción; las condiciones comerciales pueden afectar las exportaciones; y la falta de liquidez o crédito puede limitar la capacidad de responder.

Al mismo tiempo, también se identificaron oportunidades asociadas con la demanda de los mercados de México, Estados Unidos y Canadá y con las condiciones geográficas y productivas del país.

La lección para la planeación empresarial es que cada industria necesita identificar las variables que realmente pueden modificar su ecuación de rentabilidad y construir escenarios alrededor de ellas.

2027: planear no es adivinar

La conversación de la 67ª Sesión de Consejo deja una reflexión que trasciende al próximo año.

En un entorno donde las variables políticas, económicas, comerciales y operativas están cada vez más conectadas, la planeación requiere algo más que una proyección financiera.

Requiere observar, interpretar, medir, establecer límites y decidir.

Para los consejos de administración y equipos de alta dirección, la pregunta no es solamente:

¿Qué va a pasar en 2027?

También es:

¿Qué variables estamos observando?
¿Qué escenarios podrían modificar nuestras decisiones?
¿Qué riesgos estamos dispuestos a asumir?
¿Y qué necesitamos preparar hoy para responder mañana?

Porque 2027 no exige adivinar el futuro. Exige preparar a la empresa para enfrentarlo.

En Leaders Digital Board, estos espacios de conversación buscan poner sobre la mesa las preguntas que ayudan a quienes toman decisiones a mirar más allá de la coyuntura y fortalecer sus decisiones estratégicas.

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