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El pasado 21 de enero dimos inicio a nuestro primer Consejo Digital en 2021, “Retos del Capital Humano ante la transformación digital en el mercado global de talento”. Un tema de suma importancia debido a los cambios en las formas de trabajar y el liderazgo a distancia.

Dando paso a nuestro Director Ejecutivo, Carlos Ibarra, quien resalta el dinamismo dentro de los Foros LDB gracias a la valiosa participación de los miembros que aportan con su análisis, experiencia, casos de éxito y recomendaciones. También de abre la convocatoria para unirse a estos foros a través del correo comunidad@leadersdigitalboard.com y al WhatsApp 55 8004 4803.

Francisco Martínez, Regional Head of HR dentro de Lafarge Holcim, nos presentó el Marco Metodológico, abriendo el panorama y las aplicaciones tecnológicas que van más allá de los procesos de selección y capacitación.

Es necesario ver el mundo digital bajo la perspectiva de transformación de los procesos dentro de las empresas y comportamiento de las personas, todo esto enfocado a un objetivo definido. La era digital impacta directamente los procesos, principalmente en la velocidad y la distancia entre participantes para que se lleven a cabo las acciones, llevando lo material a lo intangible.

La tecnología y la situación actual, ha orillado a las empresas a modificar sus procesos y volverlos posibles, mismos que pueden ir desde un proceso de selección, desarrollo de estrategias de happiness, hasta contratos firmados a distancia.

Abriendo paso a nuestros Consejeros, quienes responden cuáles han sido los principales cambios dentro de la gestión de Capital Humano en esto últimos 12 meses y cómo se modificaron los modelos de negocios.

Nora Villafuerte, VP de Recursos Humanos en Grupo Nestlé México, resalta que este cambio fue una sorpresa para la organización, obligando a acelerar a pasos agigantados los procesos digitales. Dejando claro que la preocupación de los líderes es el tema de Home Office, temiendo que la productividad se viera afectada al logro de objetivos, mostrando que un factor importante era la situación intrafamiliar. El primer paso que se hizo en Grupo Nestlé fue el aprendizaje a detalle de las herramientas digitales con las que ya se contaba, principalmente para el tema de reuniones a distancia. Aunado a esto, se desarrollan programas de bienestar, desde alimenticios hasta emocionales. Demostrando que muchos de los procesos estaban digitalizados pero la mentalidad de la gente no lo estaba.

Claudia Raunich, VP de Recursos Humanos, México y LAC, ha ido escalando dentro de American Express y su experiencia la ha llevado a darse cuenta de que uno de los principales mitos que se venció fue el hecho de poder hacer los trabajos desde casa, que gracias a ello se venció el segundo mito al pensar que la productividad iba a ser deficiente, pero se llevaron una grata sorpresa al analizar el compromiso de sus colaboradores. La creación y adaptación de puestos dentro de la organización fue un factor a evaluar debido a las nuevas necesidades y comportamientos de consumo de en los procesos del sector financiero.

Patricia Limón, Directora de estrategia de Capital Humano en Lennken Group, es un ejemplo de representación de solución en materia de Recursos Humanos y considera que la tecnología puede ser aprovechada por las empresas siempre y cuando tengan claro cuál es el objetivo de implementar estas herramientas, independiente del área, muchas empresas no tienen claridad de estos objetivos, siendo el ahorro de costos la motivación primordial, dejando limitado el potencial de la opción ideal de implementación tecnológica que tiene como variante un modelo de escala.

La participación de los miembros fue de suma importancia, resaltando las principales aportaciones del área dentro de la organización en el desarrollo digital y tecnológico. Uno de los puntos más relevantes es estar consciente de que las empresas y líderes se encuentran listos con sus propios medios para lograr este desarrollo. En dado caso de tener deficiencias, debe desarollarse de manera interna o incluso con proveedores y consultores externos una estrategia puntual, dejando KPI´s claros y con revisiones constantes.

Un gran cambio directamente en áreas de Recursos Humanos es el manejo de documentos que incluye la firma electrónica, donde las áreas legales deben adaptarse y alinearse, disminuyendo la carga administrativa.

Se concluye que es importante tener claro cómo capitalizar este aprendizaje y avance tecnológico, sumado con las personas, pero con indicadores que van más allá del desarrollo y desempeño corporativo.

El próximo jueves 25 de febrero tendremos nuestra novena Sesión de Consejo resaltando la importancia de la cadena de suministro en México bajo la notable dominancia del e-commerce.

¡No te lo pierdas!

Alonso Castellot da la bienvenida a nuestra séptimo y último Consejo Digital en 2020, esta vez con el tema, “Transformación del liderazgo ante la situación actual”. La importancia de este tema radica en la aplicación de los diferentes tipos de liderazgo dentro de las organizaciones y adaptado a las nuevas metodologías de trabajo.

Continuando con nuestro Director ejecutivo, Carlos Ibarra, nos relata un poco el nacimiento de la iniciativa Leaders Digital Board. Hoy tenemos una red de más de 700 empresarios y contamos con los foros de Ventas y Marketing Digital, Business Intelligence, Arquitectura empresarial, Presupuestos Dinámicos y Gobierno Corporativo, mismos que cuentan con apertura de inscripción para nuevos miembros a través del correo comunidad@leadersdigitalboard.com.

En esta edición Candy Santa Rita, Leadership Executive en IBM, fue la encargada de presentar el Marco Metodológico dejando como pregunta de reflexión: ¿Qué ha cambiado con la era digital?

Las revoluciones industriales han implicado importantes adaptaciones al comportamiento del consumidor y esto ha obligado a las organizaciones a colaborar de manera distinta, resiliente y eficiente.

El cambio de mentalidad basada en la carencia debe ir desarrollando habilidades adaptadas al contexto que se encuentra, dejando de lado un liderazgo plano y sin intención de evolución. A este cambio debe sumarse el comportamiento, creando una comunicación más transparente y abierta al equipo multidisciplinario con el que se trabaja, incluso dentro de una convivencia fuera de temas laborales. Lo que nos lleva al relacionamiento, basado en la creación de un ambiente de seguridad psicológica, autoregulación y resiliencia. 

Es complicado evitar que las personas en las empresas se equivoquen, pero es indispensable aprender con intencionalidad.

Con este Marco Metodológico, Alonso Castellot, abrió con la siguiente pregunta para la participación de nuestros miembros. En la situación actual, como líder, ¿Cuál será tu prioridad?, dando como resultado que la mayoría de los asistentes darán prioridad a la transformación de liderazgo y de todo su equipo de trabajo.

Para Claudia Jañez, Presidenta para Latinoamérica de DuPont, todos estos cambios provocaron regresar a las bases en los procesos y de manera personal, dejando en evidencia para cada uno qué tan proactivos y efectivos podemos ser trabajando desde casa. A pesar de las condiciones adversas que se pueda llegar a tener, la clave se encuentra en el impulso para seguir adelante.

Melanie Devlyn habla de comunicación empática dentro de Devlyn Holdings, tomando su posición de liderazgo con metodologías que permitan saber qué está pasando y tratar de inspirar y tranquilizar todos los rumores o inquietudes que nacen dentro de la organización con toda la crisis que se rodea, como lo fue un posible cierre del 85% de las tiendas. La cuestión tecnológica fue un factor que hizo darse cuenta que no todos tienen el mismo acceso, valorando aún más el esfuerzo de los colaboradores al buscar la forma de resolverlo. 

Con más de 30 años de experiencia en Grupo Herdez, Estuardo Lárraga, tiene como prioridad la concientización del servicio de y hacia los colaboradores buscando “el círculo virtuoso de la colaboración”, demostrando que mejora los resultados y obtiene la confianza de cliente interno y externos. Dentro de Grupo Herdez, trabajan variadas generaciones, desde Millenials hasta Baby Boomers, mismos que la mayoría se encuentran en posición directiva y dudando que el home office fuera efectivo y no saliera de control. Sin embargo, gracias a este círculo virtuoso se lograron superar las expectativas de los resultados bajo esta adaptación obligatoria, simplemente “Ya no se pueden administrar empresas del siglo XXI con mentalidad y metodologías del siglo XX”.

Dentro de los temas abordados en las preguntas por parte de los miembros resalta la preocupación del bienestar de los colaboradores, más allá de los objetivos basados en utilidades, preocupa el poder reemplazar actividades cotidianas en las oficinas que ahora con modalidades de home office no son viables. Esto provoca una especie de distanciamiento y estrés, ya que el 100% del tiempo está alineado a actividades laborales, sin tener este “break” que ayuda a despejar un poco la mente. Además de la importancia de implementar procesos de autoconocimiento para eficientar las tareas individuales.

Otra preocupación se basó en la brecha profesional que existe actualmente entre hombre y mujeres y se cuestiona si este tema de pandemia ha provocado un retroceso en este camino avanzado. Esto debido a que muchas mujeres se han tenido que dar a la tarea de hacer cuidados adicionales al estar trabajando desde casa o incluso detener sus carreras profesionales.

La conclusión que se llegó en este consejo es que las imposiciones de liderazgo no funcionan. Es necesario contar con objetivos que generen confianza en las personas de manera genuina y provocando comunicaciones trascendentales que lleven a las personas a tener ajustes relevantes dentro de la organización.

El Consejo LDB no se detiene y en enero estaremos de vuelta abordando los principales retos de capital humano ante la transformación digital.  

¡No te lo pierdas!

Como en cada una de las sesiones anteriores, nuestro conductor Alonso Castellot, nos presentó el sexto Consejo Digital de Leaders Digital Board, abordando el tema “Gestión Efectiva del Negocio”, dejando claro que este tipo de planeación tiene y tendrá complejidades específicas, más allá de la pandemia, para los siguientes años.

Carlos Ibarra, Director ejecutivo de LDB, inicia la sesión resaltando la oportunidad que son nuestros Foros LDB para crear una red de empresarios con foco en temas interesantes para la alta dirección, ofreciendo oportunidades de diálogo en diferentes sectores de la industria. Aún estás a tiempo de unirte a alguno de nuestros foros, envía tu solicitud a comunidad@leadersdigitalboard.com

Entrando en materia, Alonso Chapa presentó el marco metodológico de la sesión, en el cual liga inmediatamente la idea de gestión con la habilidad de dirigir y administrar de manera eficiente cualquier tipo de negocio, convirtiendo a la Dirección General como punto de partida hacia el Consejo y Accionistas; así como a la estructura organizacional y operativa.

Pero, ¿Cómo podemos hacer eficiente la operación en el día a día?, para ello, es fundamental tener claro el presupuesto asignado, así como los objetivos de corto, mediano y largo plazo, esto conectado a la visión y misión de cada organización, comunicando los lineamientos y da un marco de referencia. A partir de esta información es importante que cada área apunte a la misma dirección para el crecimiento comercial, creando sus propios números e indicadores para el alcance de los objetivos asignados.

Muchas compañías, actualmente se recargan de herramientas de Business Intelligence para poder cuantificar desde el origen toda la cadena de valor, dentro de la organización, esto tiene como objetivo poder tener a la mano la información verás, oportuna y sobre todo útil para la correcta toma de decisiones.

Chapa resalta que Gestión Efectiva del Negocio no es un modelo estático, sino que se debe estar actualizando constantemente, replanteando el camino sin perder de vista los objetivos y sin descuidar los acontecimientos actuales.

Gilda Herrero, CEO de Impuestum Contadores, inició la intervención de los Consejeros para responder a la pregunta lanzada por Alonso Castellot: ¿Qué resultados tangibles han alcanzado con el modelo de Gestión Efectiva del negocio? Gilda comenta que el primer paso fue la implementación de resiliencia debido al cambio drástico en este 2020, la adaptación se vio principalmente apoyada en dos detonantes; el primero se basó en los procesos de flujo y conocer más los perfiles de los clientes, es decir, saber desde los estados de ánimo, hasta conocer con qué clientes se puede trabajar a corto plazo y evitando el rezago de los mismos. Esto dejó como aprendizaje manejar nuevos manuales y protocolos, permitiendo saber con mayor detalle la optimización de presupuestos, así como las entradas y salidas de capital.  El segundo detonante fue en agilizar los mismos procesos creando “el cuarto de guerra”, en el que todos los mandatarios se reúnen para hacer un análisis más profundo y una toma de decisiones en tiempo real. Convirtiendo los objetivos de corto plazo en una duración mensual y un largo plazo se convertía en doce meses, siempre dando prioridad a los temas centrales de negocio.

Diego Sada, Director General de Grupo Auto Productos, es un ejemplo de caso de éxito para la venta de autos de marcas como Jeep y Chrysler. Diego utilizó un modelo de gestión balanced socrecard que se basa en la visibilidad de indicadores de manera semanal que genera un plan de acción constante y renovado, que a su vez, se basa en la semaforización de insights. En este proceso se involucran los altos niveles jerárquicos dentro de la organización, con el fin de definir las acciones detalladas que se llevarán a cabo, así como como los planes presupuestales que se modifican de manera trimestral.

Uno de los planes de acción esenciales fue acercarse a los negocios esenciales que la gente acudía con mayor frecuencia como farmacias, ferreterías, apoyados de telemarketing y ventas por internet. Otro punto estratégico de venta se perfiló a mujeres emprendedoras y trabajadoras empresariales, esto basado en análisis estadísticos internos, que arrojaron un sobresalto de oportunidad en este buyer persona.

La experiencia de José Mario Gutierrez, Consejero y asesor en diferentes empresas y en industrias como la petroquímica, textil, educativa, entre otras, permitió enriquecer la conversación respaldando la idea de que una buena gestión de negocio es una ventaja estratégica para las empresas. También, mencionó la necesidad de ser más abiertos al plan y no poner barreras cuando el plan no está marchando exactamente como se tenía pensado y más, cuando la realidad actual puede llegar a hacer modificaciones necesarias. Se debe entender que el plan es una herramienta que ayuda para mejorar la efectividad y debe estar conformado con las dos “RR”, realista y retador al mismo tiempo, es importante su correcta comunicación, dando seguimiento constante, para que, ante un cambio de entorno, se pueda tener la agilidad de tomar acciones enfocadas a compensar o mitigar estos cambios.

Jose Mario concluye que “un correcto plan de gestión efectiva de negocio tiene muy claro hacia dónde se dirige, sabe qué acciones llevar a cabo dentro de la organización y tiene la disciplina de monitoreo para seguir avanzando por ese camino y corrigiendo las posibles desviaciones que se pueden ir dando.”

Para finalizar esta introducción de Consejeros, Everardo Martínez, Director General de Mazter Maderas, no comparte que ha notado los cambios a partir de una evaluación y modificación en el sistema de gestión que llevaban a cabo, actualmente están basados en revisión de indicadores semanales, como ventas, producción y RH. Esto ha permitido un flujo de información más veloz para tomar decisiones de manera ágil. Para ello se han apoyado de sistemas de BI para facilitar el proceso de información que ha permitido medir a nivel departamental e individual, para saber si se cumplen o no los objetivos.

Pablo Torres, Socio Director de BrandMktg, fue el encargado de aperturar el dialogo con los asistentes del foro al comentar que existe una crisis de liderazgo, no es fácil poder ser un líder mediante métodos de trabajo remoto. A lo que José Mario, responde que el gran reto de esta gestión está basado en objetivos y no en voluntarismo. 

¿Qué hacer cuando el entorno nos desvía de objetivo?

“No dejes desperdiciada una buena crisis”, así arrancó Gilda Herrero al responder esta pregunta, todos debemos estar abiertos a buscar nuevas formas, incluidos los errores, ya que es en ellos donde vienen los más altos aprendizajes, al forzarnos a tomar acciones correctivas y usando protocolos documentados para evitar repetirlos en el futuro.

La participación activa de los diferentes miembros de LDB fue sucediendo durante la sesión de preguntas y respuestas, teniendo la oportunidad de ampliar las fronteras con directores extranjeros, haciendo planteamientos interesantes, con temas relacionados a presupuestos, ajustes estratégicos, adaptación a crisis, incertidumbre, tecnología, conversión, entre otros. 

La conclusión a la que se llega en este sexto Consejo LDB se precisa en ver el hoy, a través de indicadores clave para estar preparado para el mañana. Las empresas que actualmente manejan modelos de gestión y se capacitan para lograr una reacción adecuada y ágil, son las que en definitiva tendrán mayor ventaja competitiva ante sus competidores y ante entornos y realidades complejas como las que hoy nos enfrentamos.

Te esperamos en nuesto próximo Consejo LDB este 10 de diciembre en el cual hablaremos de lo que se necesita para llevar nuestras empresas y negocios al siguiente nivel: “Liderazgo transformacional”. Te esperamos.

En el quinto Consejo Digital de Leaders Digital Board se discutió sobre la relación entre dos conceptos de actualidad y largo alcance, la omnicanalidad y la transformación digital. Punto de contacto entre los dos son las tecnologías de la información, con el amplio abanico de posibilidades y de retos que presentan a las empresas.

Durante la presentación, conducida por nuestro anfitrión Alonso Castellot con su habitual soltura, el director ejecutivo de LDB, Carlos Ibarra, hizo un breve recuento sobre los LDB Forums, “espacios interactivos, con alrededor de 20 participantes, en los que se conversará sobre temas de actualidad en sesiones mensuales”, según sus palabras. A la fecha ya se definieron cinco temas los cuales celebrarán sus primeras sesiones en octubre y noviembre de este año.

Siguió la exposición del marco conceptual de este sexto consejo, a cargo de Mauricio Prieto. Con gran conocimiento de causa, destacó la diferencia entre la mercadotecnia del pasado y la actual. Una de las cuatro consideraciones clásicas, la plaza, se sustituye con un nuevo concepto, el canal, que multiplica de manera exponencial las posibilidades y los actores. Prieto se refirió someramente a la forma en que las necesidades de medir, manipular y analizar al amplísimo abanico de variables causada por dicha multiplicación se intersecta con las herramientas y las técnicas que aporta la transformación digital. Emplearlas hace posibles los complejos análisis que requiere la toma de decisiones de un negocio con presencia omnicanal.

Como contraparte a los desafíos de la omnicanalidad, Prieto comentó también su gran potencial. Citando estadísticas puntuales, demostró que está más que comprobado que las empresas que ejecutan correctamente la experiencia omnicanal experimentan un claro crecimiento en sus ingresos. De especial interés fue el último hallazgo al que se refirió: mientras menos maduro es un mercado en cuanto a la penetración de los canales digitales, mayores son las perspectivas de crecimiento de ventas que ofrece al habilitarlos.

¿En qué consiste la correcta ejecución de una estrategia omnicanal? Las intervenciones de los siguientes participantes se avocaron a responder esta cuestión.

Bernardo Bazúa, Director Omnicanal en Grupo Coppel, destacó ocho cuestiones específicas, y procedió a explicar cada una de manera concisa y con un gran sentido de lo práctico. Subrayó la importancia de que los negocios aborden un enfoque más temprano que tarde. Señaló que se trata de un proceso que exige conciencia de la necesidad de hacer y aprender, apertura para fallar y reaccionar con rapidez y perseverancia, pues no se resuelve de la noche a la mañana. Por lo anterior, conviene asignarle recursos propios y ejecutarlo mediante ciclos iterativos y breves de prueba, evaluación y rediseño.

Para Andrés Morales, CMO en Grupo Bachoco, el hecho de que la omnicanalidad sea una estrategia de cercanía que coloca al cliente en la posición central significa que su diseño y puesta en operación debe estar a cargo del negocio mismo. Admitió que, por su carácter de innovación, lleva implícita la necesidad de contratar asesorías sobre sus herramientas y modos de operación. Pero la responsabilidad central, reiteró, está en cada empresa, que debe saber lo que su cliente busca, necesita o prefiere. Es necesario “entender que la carretera cambió y tengo que evolucionar”, fue su conclusión, pero se debe hacer con el conocimiento y la cercanía al cliente, que es la médula.

Diego Sánchez, cabeza de E-Business & Omnichannel para Mabe Corporativo, destacó con su intervención las diferencias de enfoque entre los negocios de cada uno de los participantes: una cadena de venta al detalle, un productor de alimentos perecederos y un fabricante de bienes de consumo de larga duración. En este último caso, adecuar con precisión el mensaje de la marca resulta de especial importancia, pues no puede servirse del contacto cotidiano que tienen los otros dos negocios para mantenerse vigentes en la percepción del cliente. Además de reiterar la necesidad de ser innovadores, subrayó la importancia de desarmar la mentalidad de silos. La transformación digital, sostuvo, postula la necesidad de lograr que las varias áreas de una empresa se comuniquen con mayor frecuencia y estrechez, para actuar con mejor coordinación.

Dado que el objetivo del enfoque omnicanal es dar al cliente una experiencia unificada en cada punto de contacto que tiene con un negocio, resultaron reveladoras las respuestas a la cuestión que el moderador les planteó enseguida. Para un enfoque omnicanal correcto es necesario distinguir bien entre contacto y transacción comercial, para sacar provecho de que el primero es más fácil, probable y frecuente que la segunda.

La parte de preguntas y respuestas ocupó la mayor parte de la sesión. Al referirse a situaciones específicas, los expositores dejaron claro que para adoptar un enfoque omnicanal no hay recetas inmediatas. Se trata, literalmente de un camino que se hace al andar. Además, dejaron manifiesto que de cara al futuro inmediato, también es un camino que se debe emprender.

Por este conducto agradecemos una vez más la aportación de todos, expositores y asistentes, al buen resultado que tuvo este quinto Consejo Digital de Leaders Digital Board. Es en el intercambio de ideas y experiencias donde quienes participan en estas sesiones obtienen su mejor recompensa.

Invitamos a nuestros miembros a la sexta sesión, el 19 de noviembre en punto de las 5:00 PM, con el tema “Gestión efectiva del negocio”.

“En el fondo, omnicanal se define como un enfoque de ventas multicanal que le da al cliente una experiencia de consumo integrada. Sea que compre en línea, desde su escritorio o con el móvil en la mano, llamando por teléfono o en un local construido, la experiencia será uniforme.” Así es como la empresa Hubspot trata de aclarar en qué consiste la omnicanalidad. La cuestión de esta definición es que de inmediato suscita otra pregunta, qué es una “experiencia de consumo integrada (integrated customer experience, en el original en inglés)”.

Como cara visible de una empresa, la marca manda mensajes a los consumidores por diferentes vías y en diferentes contextos. Son los canales: la sucursal, la atención por teléfono, una tienda en línea, los anuncios publicitarios y muchas situaciones más. Si los sentimientos que estos mensajes causan son congruentes, si al consumidor le dejan la sensación de que siempre interactuó con la misma persona, por muy diferente que fuera la situación, se cumple el ideal de la omnicanalidad. A todas luces, estamos en el terreno de las apreciaciones y las preferencias. Pero se tiene que transitar, sobre todo por dos realidades actuales: el internet abrió a los consumidores todo un mundo virtual para adquirir productos y servicios y las redes sociales crearon un mercado de opiniones favorables y desfavorables sobre el que los mensajes publicitarios tradicionales tienen poco efecto.

Examinada solo en la superficie, la noción de omnicanalidad pudiera parecer algo relativamente asequible. Después de todo, una aerolínea, una cadena de tiendas de ropa o una hotelera tienen bajo su control a los equipos, las instalaciones y el personal. Casar la experiencia del consumidor con lo que los mensajes publicitarios le sugirieron cuando viaja, cuando compra su ropa de temporada o cuando pasa la noche en una habitación depende en primera instancia de la empresa dueña de la marca.

Un examen más a fondo

Al considerar las implicaciones de la meta que la omnicanalidad se propone nos daremos cuenta de la amplitud de sus ramificaciones. Por ejemplo, si la salida de un vuelo se retrasa, la causa puede ser un miembro de la tripulación que no llegó a tiempo. Pero también puede ocasionarlo la ineficiencia de la operadora del aeropuerto. El viajero no discierne entre una causa u otra. No tiene por qué hacerlo: ya cubrió el costo del viaje y ahora espera que lo ofrecido se cumpla al pie de la letra.

Otra situación con implicaciones profundas ocurre si el consumidor acude comprar ropa. Espera encontrar indumentaria que obedece a las últimas tendencias de la moda. Pasa por alto el tiempo que toma resolver trámites aduaneros, transportación marítima, manufactura en otro continente, selección de materias primas y un proceso de diseño de modas, todo lo cual puede extenderse a lo largo del año que antecede a su visita. Por muy ajustada que esté la decoración de la sucursal al aspecto de la tienda en línea, por muy parecidos que sean los mensajes publicitarios a las palabras que acostumbra el personal en la tienda, la marca no proporcionará a ese consumidor la experiencia que buscaba si no le ofrece ropa de actualidad.

Todas las empresas operan en un entorno y tienen dependencias. El prestigio de la marca de ropa, por ejemplo, depende de que los encargados del desarrollo de productos estén al tanto de las tendencias, para lo cual deben estar en estrecha comunicación con las personalidades y los centros que las definen. Ocurre en Milán y en París por lo común, pero justo por su naturaleza de cambio constante, de pronto puede desplazarse a otra metrópoli. En el caso de la aerolínea, al prestigio de la marca no le bastan las fotografías de playas o cumbres cubiertas de nieve. Requiere de un brazo de operaciones que dé resultados, aunque tenga que lidiar con aeropuertos, personal y sistemas tan distintos como los países lo son entre sí.

El entramado de participantes en el entorno de operación de una empresa es cada vez más complejo. En ese sentido, el punto que aquí se quiere destacar es el siguiente: aunque el ideal de la omnicanalidad nace en lo comercial, los recursos y las técnicas de mercadotecnia y ventas no le son suficientes. Para alcanzar la meta de una misma voz por todos los canales es necesario que la tecnología de la información establezca las conexiones entre los sistemas de los diversos participantes para conectar los procesos de negocio y alcanzar la integración mencionada al inicio.

Incluir a los aliados

El de las aseguradoras es, por excelencia, un negocio de interdependencias en el sentido mencionado en el párrafo anterior. Desde su médula financiera se entrelaza con otras actividades económicas —automotores, servicios de salud, inmobiliaria, logística— para entregar el objetivo que ofrece a sus clientes, restituirles en sus pérdidas. Lograr esto implica ejecutar numerosos procesos con terceros. Esta interdependencia entre varias partes propicia, pero también afecta y hasta obstaculiza, el cumplimiento de la promesa implícita en una póliza.

Desde hace años, las aseguradoras y sus aliados en tecnología han incorporado las innovaciones digitales como el internet inalámbrico, la geolocalización y la miniaturización que hace posible la existencia de dispositivos móviles. Este trabajo ha logrado que más de una empresa en México pueda resolver todo el proceso de ajustar una incidencia entre dos automovilistas se pueda resolver de manera electrónica.

En las condiciones actuales, resulta razonable anunciar cercano el día en el que la atención de incidentes automovilísticos se ejecute digitalmente de punta a punta. Posiblemente se pueda iniciar con nada más que una fotografía enviada desde los teléfonos de los involucrados (o uno solo, si el incidente ocurre por golpe contra objetos fijos). Pero será necesaria la colaboración conjunta entre aseguradoras, proveedores de tecnología digital y los terceros para que el ajuste, la asignación de taller de reparación, el traslado, la procuración oportuna de refacciones y la resolución de las eventuales reclamaciones se resuelvan con igual facilidad, hasta la entrega del vehículo reparado.

Consideremos de nuevo el concepto de la omnicanalidad y lo que entraña. Como la mayoría de los negocios, una aseguradora difícilmente estará en condiciones de imponer los estándares de decoración en sus oficinas y trato a los clientes para que los obedezcan las otras partes involucradas: grúas para traslado, taller de reparación, valuador, asistencia legal y otros más. Los clientes lo saben. Su experiencia de omnicanalidad no dependerá de esa uniformidad de aspecto sino de tener la certidumbre de que las cosas marchan y que marchan por donde deben. Cuando se logre un proceso fluido, el asegurado experimentará la vivencia que desea: seguridad. Y la aseguradora apalancará el aprecio por su marca y, al final, conquistará la fidelidad del cliente.

Te invitamos a saber más acerca de cómo hacer estrategias de omnicanalidad en nuestro próximo Consejo Digital este 15 de Octubre a las 5:00 PM a través de zoom. Si aún no eres miembro, te invitamos a realizar tu solicitud en: https://bit.ly/36NzqV4

En la cuarta sesión del Consejo Digital de Leaders Digital Board continuamos con la temática de Internacionalización, pero en esta ocasión dirigimos la conversación en torno a “la empresa”.

La bienvenida estuvo a cargo de nuestro moderador Alonso Castellot, quién con su experiencia como extraordinario comunicador nos ayudó a profundizar en este tema tan amplio.

A continuación, Carlos Ibarra quién se integra como Executive Director de Leaders Digital Board, aprovechó esta sesión para presentarse y también comunicar a nuestros miembros, quienes fueron los seleccionados para participar en nuestros LDB Forums. Estos son grupos que se enfocarán en temas particulares y en generar networking entre los miembros de nuestra comunidad. Gracias a la gran respuesta por parte de nuestros miembros, tenemos lista de espera para cada Foro, la cual iremos liberando acorde a las confirmaciones finales de los miembros en los próximos días.

Entrando en materia, tuvimos la participación de Andrés Álvarez, Special Counsel en Foley y experto en asesoría legal para negocios internacionales. Andrés lideró el Marco Metodológico y nos mostró los indicadores que reflejan la poca estabilidad de países emergentes y la baja confianza de los grandes inversionistas en nuestro país. México se encuentra fuera de los 25 países más atractivos para la inversión extranjera directa a pesar de su cercanía con mercados tan importantes como Estados Unidos y Canadá.

En base a los indicadores macroeconómicos de crecimiento, inflación y tipos de cambio, la perspectiva de crecimiento real para México es negativa y la recuperación que se dará de 5 a 8 años es limitada. Es por esto, por lo que debemos considerar la internacionalización de la empresa como una estrategia defensiva más que ofensiva en estos momentos de crisis.

Existen diferentes modelos para llevar la empresa al extranjero. Una representación comercial puede brindarnos conocimiento del mercado y un canal de ventas efectivo. Un socio local ofrecería sinergias y una cartera de clientes. Una fusión o adquisición en el extranjero podría complementar nuestros métodos y establecer una operación conjunta. Y finalmente la inversión directa, implicaría mayores riesgos, pero también mayores beneficios.

Posterior a esta presentación, Alonso Castellot cedió la palabra a los consejeros para conocer su experiencia y los principales retos de internacionalizar la empresa.

En la opinión de Raúl Paredes, quién es emprendedor independiente en Estados unidos, es de suma importancia antes de llevar la empresa al extranjero, una evaluación estratégica para entender la dinámica de las ventas y de los consumidores, así como un claro entendimiento de las regulaciones y aspectos legales del país.

En la intervención de nuestro segundo Consejero Jorge Ferraez, actual editor y presidente de “Lideres Mexicanos” y de la revista “Latino Leaders” en Estados Unidos, nos compartió como uno de los retos más importantes es el tiempo que toma establecer una buena reputación en los negocios y la necesidad de tener un buen sistema de apoyo en el país receptor.

Daniel Tovar, actual presidente ejecutivo de LANS Laboratorios, habló sobre los proyectos en los que está involucrado actualmente como emprendedor, mencionando que una de las claves que ha funcionado para él, ha sido identificar las fortalezas que se requieren para que cada proyecto en particular sea exitoso.

El punto de convergencia de las distintas respuestas fue que para internacionalizar la empresa es necesario tener una visión clara de lo que se quiere lograr en el extranjero, además de considerar los recursos disponibles, tipos de riegos y el nivel de conocimiento del mercado.

La sesión cerró resaltando la importancia de evaluar la diferente realidad que enfrentaría una empresa que decide expandirse al extranjero, considerando costos de operación, ética de trabajo, marco legal y relación con autoridades. Agradecemos la participación de todos y los esperamos en nuestro próximo Consejo Digital LDB donde tocaremos la temática “Automatización Digital” enfocada a la Omnicanalidad, un tema vital para estos tiempos donde los empresarios deben poner esfuerzos en encontrar a sus clientes en otros puntos además del punto de venta físico.

Los esperamos este 15 de octubre de 2020 en punto de las 5:00 pm.

El pasado martes 11 de agosto, en un horario vespertino a petición de nuestra comunidad, se realizó el tercer Consejo Digital LDB. En está ocasión la temática fue la Internacionalización, primero el patrimonio.  La bienvenida estuvo a cargo de nuestro moderador Alonso Castellot, quien es un extraordinario comunicador con una trayectoria de más de 32 años contando grandes historias.

Hemos aprovechado esta última sesión para hacer el lanzamiento de LDB Forums, iniciativa que responde a la necesidad de generar networking y ahondar en temas particulares entre los miembros que forman esta comunidad. La dinámica consistirá en grupos reducidos (entre 8 y 15 participantes) donde los miembros podrán conversar entre sí de temáticas definidas. En los próximos días comunicaremos más detalles sobre los siguientes pasos.

En lo medular del tema de la sesión, tuvimos la participación de Adolfo González Olhovich, Presidente del Consejo de Trust Management Sourcing y Click Seguridad Jurídica, quien lideró el Marco Metodológico enfocado a mostrar como en el ámbito patrimonial y familiar el enfoque a sido hablar del panorama Internacional al contrario de la concepción anterior que enfatizaba sobre el tema fiscal.

Posterior a su presentación, Alonso Castellot cedió la palabra a los consejeros para responder de los errores más comunes para alguien que quiere migrar su patrimonio y familia al extranjero.

Los consejeros Dayra Berbey de Rojas, Directora de la firma de abogados AXIOS LAW y AXIOS TRUST CORP, María Elena Abraham, Counsel en Santamarina + Steta y Gabriel Uribe, Director de Wealth Planning para Credit Suisse México, fueron compartiendo sus reflexiones. El punto de convergencia de las distintas respuestas fue que cada uno tendrá un contexto patrimonial y familiar distinto pero el plan correcto deberá tener coherencia entre las razones del movimiento, los tiempos, destinos y demás detalles para poder esbozar un plan tangible y exitoso de migración.

Además, se ahondó en los temas de procesos migratorios (tanto virtuales como tradicionales), opciones de ciudades, estudios y tiempos pertinentes al movimiento internacional.

La sesión cerró resaltando la complejidad del proceso, aunque anticipando también su alta factibilidad si se realiza como un proceso estratégico planeado, dejando así la puerta abierta para la siguiente sesión donde la Internacionalización será enfocada a la empresa.

Agradecemos a todos por su participación y esperamos verlos en nuestro siguiente evento.

Efectos de la globalización y reflexiones hacía una nueva realidad

La pandemia ha llegado a romper la mayoría de nuestros esquemas y planes a corto plazo; ha sido una oportunidad para retar a nuestro entorno y preconcepciones. Al enfrentar con resiliencia los retos de este año, seguramente nos hemos dado cuenta de nuevos contextos u oportunidades que antes no se habían presentado con tal claridad. Se ha despertado e instalado una motivación hacia la reinvención tanto a nivel personal como de negocio.

Es importante resaltar que en épocas de crisis y contracción/recesión global, es clave diversificar nuestro capital y negocios para no depender de temas microeconómicos o de sector en lo particular.

Dicho esto, hemos decidido dedicar las dos siguientes ediciones del Leaders Digital Board al tema de Internacionalización, tanto desde el punto de vista del negocio como del patrimonio. Un dúo que en la mayoría de las veces es inseparable.

Para este tercer Consejo Digital, nos enfocaremos primeramente en el tema patrimonial:

De la mano de expertos iremos trazando posibles caminos y oportunidades para el futuro, tanto a mediano y largo plazo. Analizando las vertientes y coyunturas que un movimiento de tal magnitud pueden derivar. Abordaremos el tema desde la óptica de 4 ejes temáticos: capital, patrimonio, migración y familia.

Recordemos que cada quien tendrá un escenario en particular, pero la relevancia del tema radica en empezar a plantear soluciones a los distintos escenarios, comenzando a encontrar puntos en común que nos ayuden a iluminar la visión que nos permitan establecer metas y rutas realistas en este complejo camino a la Internacionalización.

La riqueza del diálogo será pieza clave en estos temas en particular, contamos con ustedes y su apertura para juntos aprovechar al máximo nuestras sesiones. Recordemos que lo anterior es nuestra esencia en el Leaders Digital Board.

Los esperamos el próximo martes 11 de agosto 2020 a las 17:00 hrs tiempo de México.

Hablar de estrategia es un tema que da para una larga disertación. El reto del pasado martes 14 de julio fue limitarlo a 90 minutos. En la segunda sesión del Consejo Digital de Leaders Digital Board, tuvimos la oportunidad de dirigir la conversación en torno a “Planeación Estratégica, de cara a la nueva normalidad”.

Un tema que pudiera sonar trillado y que algunos otros describen como “etéreo y filosófico”, logró ser aterrizado por el Marco Metodológico en voz de Mauricio Montemayor, miembro-Consejero LDB. Nos llevó por un recorrido de los orígenes de la estrategia, pasando por la historia de las prácticas y corrientes metodológicas que se han publicado en los últimos 100 años, hasta las tácticas y recomendaciones en concreto a aplicar, evaluando algunos “must” a considerar en la nueva normalidad a partir del COVID.

Estrategia, un tema con mucha historia, propuestas y metodologías que a unos funciona, pero a otros no; lo que antes fue vigente ahora pudiera ser obsoleto. Es indudable que para cada industria y sector se deben crear tácticas y acciones muy particulares. El reto más importante hoy está en decidir el enfoque para crear planes prácticos y flexibles en esta “nueva normalidad”. Es lo que nos toca aprender y que nos invita a innovar, probar, fallar y corregir más rápido para sobresalir. Estos temas y más, se abordaron por el distinguido panel de Consejeros LDB:

• Daniel Pechir – CEO y Socio Fundador en “Grupo Semper” (anterior Director de planeación estratégica de Arca Continental)

• Enrique Villaseñor – Consultor para “Somos Grupo A” y Presidente del Consejo de Administración de “Gabriel de México”. Previamente CEO de Rassini.

• Javier Fernández – Director Ejecutivo de Estrategia y M&A en Gentera 

• Mauricio Montemayor – Socio – Director en Auctus Business Consulting

• Mauricio Prieto – Presidente en Lennken Group, como invitado moderador de esta enriquecedora sesión.

Estos Consejeros brindaron su valioso tiempo y experiencia, al igual que más de 250 Miembros de la Comunidad LDB. De estos, 11 tuvieron la oportunidad de exponer sus preguntas al aire y crear a través de ellas un hilo conductor en la conversación. Se tocaron puntos de reflexión muy importantes, que nos permitieron continuar con la discusión de manera muy aterrizada acerca de las decisiones para las empresas en este incierto 2020 y 2021.

La primera pregunta que se abordó, para ser respondida por medio de votos en tiempo real por la audiencia fue: ¿En qué nivel modificaste tu estrategia 2020 por las circunstancias de la contingencia? Como resultado se tuvo un 49% que dijo “Cambié algunos puntos, y reduje el presupuesto asignado (sobrevivir) fue el que dio la pauta para el inicio.”

Una aplastante realidad a la que se dio respuesta más adelante en las intervenciones de cada uno de los consejeros y donde los miembros realizaron sus preguntas, al final dieron como resultado distintos aprendizajes de los cuales rescatamos los más relevantes:

1. Lo más importante para sortear cualquier crisis, cuidar el flujo de efectivo. Priorizar el flujo positivo en todo momento, tomando las decisiones difíciles de manera oportuna, que permitan a la empresa maniobrar mejor y escalar de nuevo la producción cuando sean entornos más positivos a nivel económico e inversiones.
   
2. Adelantarse, imaginar escenarios y futuros, utilizar los recursos y capacidades actuales para poder planear y anticipar a lo que se vaya a presentar, fue un comentario potente.
   
3. La innovación, disrupción y escucha constante del cliente, se necesitan para ser relevantes en servicio y tiempo de respuesta. No se debe depender de bajar precios. Se necesitan productos o servicios de calidad para permanecer relevantes ante la competencia y vigentes a pesar de la volatilidad del mercado.
   
4. Trabajar en la cultura, como una invitación a desarrollar estrategias y mecanismos de liderazgo como pilares rectores para la cohesión de los equipos de trabajo ante estas circunstancias.
   
5. Aprovechar y capitalizar las oportunidades, estudiar las tendencias, analizar, hacerlo rápido. Es momento de ser muy analíticos y tomar decisiones con rapidez para poder ir un paso adelante y poder tomar las oportunidades. Las mejores empresas, proyectos e ideas han nacido, en muchas ocasiones, de las peores crisis.
   
6. Por último, gestionar el cambio. Hay que establecer tácticas y estrategias para crear a partir de donde estamos, y ser muy disciplinados para sostener el cambio y romper con la inercia de querer volver a lo viejo y conocido. Cuidar las acciones a implementar que no pongan en riesgo el capital de la empresa y cuidar del capital humano.

La reflexión compartida finalmente es darnos cuenta de que más que vivir temporalmente una nueva normalidad, es ya la nueva realidad. La humanidad está en transformación y a muchos nos forzaron a cambiar. Aún queda camino por recorrer, y la principal estrategia nos implica cambiar a nosotros mismos, ser resilientes para con ello sacar adelante a nuestras empresas y empleados.

Con ello dejamos la invitación a nuestro 3er y 4to Consejo Digital que abordará el tema de Internacionalización en dos fechas. Primero, el patrimonio, que se llevará a cabo el martes 11 de agosto. Posteriormente, internacionalizar a la empresa para diversificarse y no depender solo del desempeño de la economía local.

Gracias por ser parte de esta Comunidad y crear experiencias para transformar nuestra realidad. Los esperamos en nuestro siguiente Consejo LDB.

Si hoy hicieras un diagnóstico de eficacia para la estrategia en tu empresa, ¿Cuál sería el resultado, un desempeño alto, moderado o bajo? Incluso, si hicieras una evaluación de tu estrategia personal, ¿también tendría el mismo resultado?

Hay algunos afortunados que obtuvieron como respuesta un alto desempeño. Seguramente habrá otros más cuya respuesta será menos que favorable y, hasta cierto punto es comprensible, ya que la coyuntura de la pandemia impactó directamente en los planes estratégicos de las empresas.

Los planes diseñados para el 2020 (año que en las planeaciones parecían marcar una pauta importante), en algunos casos pasaron a segundo plano y en otros se volvieron la prioridad máxima. Lo importante en esta primera mitad del año se volvió actuar y resolver con rapidez ante la emergencia, para algunos la prioridad fue su propia sobrevivencia. Pero, lo que es un hecho es que se realizaron intervenciones estratégicas muy dinámicas, entre ofensiva y defensiva, todo ello para poder sortear los embates que la crisis trajo a todos los niveles y sectores.

Es por ello que, de cara al segundo semestre del año y en resonancia a la nueva realidad, hoy se vuelve importante revisar las estrategias que veníamos ejecutando y las que emergentemente ejecutamos. No se trata de inventar el hilo negro, se trata de hacer una pausa y reconocer cuáles son las experiencias aprendidas e integrarlas al plan de manera que tengamos una visión no sólo de pandemia, sino de un futuro que siempre es incierto y que sin lugar a duda nos permita accionar estratégicamente en mayor medida.

¿Por qué fracasan las estrategias?

Esta es una de las preguntas más frecuentes, pero menos respondida con claridad.

Si bien los cambios a nivel externo pueden ser un problema, en muchas ocasiones las peores amenazas a la estrategia surgen al interior de las organizaciones. Este problema intrínseco necesita mayor atención que sólo algunas sesiones de alta dirección. Se necesitan herramientas, tiempo, presupuesto y corazón; elementos que rara vez se logran conjuntados en la mayoría de las empresas. 

La planeación estrategia involucra a las personas y al propósito de la empresa, si estas partes no están alineadas, la tendencia será al fracaso.

Cerraremos esta reflexión con esta frase de Michael Porter: “El valor compartido consiste en alinear el éxito de nuestra empresa con el éxito de nuestra comunidad”.

La invitación que te hacemos hoy es a conectar con el propósito de nuestras empresas. Hoy la reflexión es para ti, ¿qué nivel de prioridad ocupa conectar la estrategia con el corazón de tu organización?

Para continuar la conversación, te invitamos a formar parte del próximo Consejo Digital, que se realizará el martes 14 de julio en punto de las 11 am. La temática de la conversación lleva por título: Planeación Estratégica de cara a la “nueva normalidad”.

¡Te esperamos!