Autor: Patricia Martinez

En el quinto Consejo Digital de Leaders Digital Board se discutió sobre la relación entre dos conceptos de actualidad y largo alcance, la omnicanalidad y la transformación digital. Punto de contacto entre los dos son las tecnologías de la información, con el amplio abanico de posibilidades y de retos que presentan a las empresas.

Durante la presentación, conducida por nuestro anfitrión Alonso Castellot con su habitual soltura, el director ejecutivo de LDB, Carlos Ibarra, hizo un breve recuento sobre los LDB Forums, “espacios interactivos, con alrededor de 20 participantes, en los que se conversará sobre temas de actualidad en sesiones mensuales”, según sus palabras. A la fecha ya se definieron cinco temas los cuales celebrarán sus primeras sesiones en octubre y noviembre de este año.

Siguió la exposición del marco conceptual de este sexto consejo, a cargo de Mauricio Prieto. Con gran conocimiento de causa, destacó la diferencia entre la mercadotecnia del pasado y la actual. Una de las cuatro consideraciones clásicas, la plaza, se sustituye con un nuevo concepto, el canal, que multiplica de manera exponencial las posibilidades y los actores. Prieto se refirió someramente a la forma en que las necesidades de medir, manipular y analizar al amplísimo abanico de variables causada por dicha multiplicación se intersecta con las herramientas y las técnicas que aporta la transformación digital. Emplearlas hace posibles los complejos análisis que requiere la toma de decisiones de un negocio con presencia omnicanal.

Como contraparte a los desafíos de la omnicanalidad, Prieto comentó también su gran potencial. Citando estadísticas puntuales, demostró que está más que comprobado que las empresas que ejecutan correctamente la experiencia omnicanal experimentan un claro crecimiento en sus ingresos. De especial interés fue el último hallazgo al que se refirió: mientras menos maduro es un mercado en cuanto a la penetración de los canales digitales, mayores son las perspectivas de crecimiento de ventas que ofrece al habilitarlos.

¿En qué consiste la correcta ejecución de una estrategia omnicanal? Las intervenciones de los siguientes participantes se avocaron a responder esta cuestión.

Bernardo Bazúa, Director Omnicanal en Grupo Coppel, destacó ocho cuestiones específicas, y procedió a explicar cada una de manera concisa y con un gran sentido de lo práctico. Subrayó la importancia de que los negocios aborden un enfoque más temprano que tarde. Señaló que se trata de un proceso que exige conciencia de la necesidad de hacer y aprender, apertura para fallar y reaccionar con rapidez y perseverancia, pues no se resuelve de la noche a la mañana. Por lo anterior, conviene asignarle recursos propios y ejecutarlo mediante ciclos iterativos y breves de prueba, evaluación y rediseño.

Para Andrés Morales, CMO en Grupo Bachoco, el hecho de que la omnicanalidad sea una estrategia de cercanía que coloca al cliente en la posición central significa que su diseño y puesta en operación debe estar a cargo del negocio mismo. Admitió que, por su carácter de innovación, lleva implícita la necesidad de contratar asesorías sobre sus herramientas y modos de operación. Pero la responsabilidad central, reiteró, está en cada empresa, que debe saber lo que su cliente busca, necesita o prefiere. Es necesario “entender que la carretera cambió y tengo que evolucionar”, fue su conclusión, pero se debe hacer con el conocimiento y la cercanía al cliente, que es la médula.

Diego Sánchez, cabeza de E-Business & Omnichannel para Mabe Corporativo, destacó con su intervención las diferencias de enfoque entre los negocios de cada uno de los participantes: una cadena de venta al detalle, un productor de alimentos perecederos y un fabricante de bienes de consumo de larga duración. En este último caso, adecuar con precisión el mensaje de la marca resulta de especial importancia, pues no puede servirse del contacto cotidiano que tienen los otros dos negocios para mantenerse vigentes en la percepción del cliente. Además de reiterar la necesidad de ser innovadores, subrayó la importancia de desarmar la mentalidad de silos. La transformación digital, sostuvo, postula la necesidad de lograr que las varias áreas de una empresa se comuniquen con mayor frecuencia y estrechez, para actuar con mejor coordinación.

Dado que el objetivo del enfoque omnicanal es dar al cliente una experiencia unificada en cada punto de contacto que tiene con un negocio, resultaron reveladoras las respuestas a la cuestión que el moderador les planteó enseguida. Para un enfoque omnicanal correcto es necesario distinguir bien entre contacto y transacción comercial, para sacar provecho de que el primero es más fácil, probable y frecuente que la segunda.

La parte de preguntas y respuestas ocupó la mayor parte de la sesión. Al referirse a situaciones específicas, los expositores dejaron claro que para adoptar un enfoque omnicanal no hay recetas inmediatas. Se trata, literalmente de un camino que se hace al andar. Además, dejaron manifiesto que de cara al futuro inmediato, también es un camino que se debe emprender.

Por este conducto agradecemos una vez más la aportación de todos, expositores y asistentes, al buen resultado que tuvo este quinto Consejo Digital de Leaders Digital Board. Es en el intercambio de ideas y experiencias donde quienes participan en estas sesiones obtienen su mejor recompensa.

Invitamos a nuestros miembros a la sexta sesión, el 19 de noviembre en punto de las 5:00 PM, con el tema “Gestión efectiva del negocio”.

“En el fondo, omnicanal se define como un enfoque de ventas multicanal que le da al cliente una experiencia de consumo integrada. Sea que compre en línea, desde su escritorio o con el móvil en la mano, llamando por teléfono o en un local construido, la experiencia será uniforme.” Así es como la empresa Hubspot trata de aclarar en qué consiste la omnicanalidad. La cuestión de esta definición es que de inmediato suscita otra pregunta, qué es una “experiencia de consumo integrada (integrated customer experience, en el original en inglés)”.

Como cara visible de una empresa, la marca manda mensajes a los consumidores por diferentes vías y en diferentes contextos. Son los canales: la sucursal, la atención por teléfono, una tienda en línea, los anuncios publicitarios y muchas situaciones más. Si los sentimientos que estos mensajes causan son congruentes, si al consumidor le dejan la sensación de que siempre interactuó con la misma persona, por muy diferente que fuera la situación, se cumple el ideal de la omnicanalidad. A todas luces, estamos en el terreno de las apreciaciones y las preferencias. Pero se tiene que transitar, sobre todo por dos realidades actuales: el internet abrió a los consumidores todo un mundo virtual para adquirir productos y servicios y las redes sociales crearon un mercado de opiniones favorables y desfavorables sobre el que los mensajes publicitarios tradicionales tienen poco efecto.

Examinada solo en la superficie, la noción de omnicanalidad pudiera parecer algo relativamente asequible. Después de todo, una aerolínea, una cadena de tiendas de ropa o una hotelera tienen bajo su control a los equipos, las instalaciones y el personal. Casar la experiencia del consumidor con lo que los mensajes publicitarios le sugirieron cuando viaja, cuando compra su ropa de temporada o cuando pasa la noche en una habitación depende en primera instancia de la empresa dueña de la marca.

Un examen más a fondo

Al considerar las implicaciones de la meta que la omnicanalidad se propone nos daremos cuenta de la amplitud de sus ramificaciones. Por ejemplo, si la salida de un vuelo se retrasa, la causa puede ser un miembro de la tripulación que no llegó a tiempo. Pero también puede ocasionarlo la ineficiencia de la operadora del aeropuerto. El viajero no discierne entre una causa u otra. No tiene por qué hacerlo: ya cubrió el costo del viaje y ahora espera que lo ofrecido se cumpla al pie de la letra.

Otra situación con implicaciones profundas ocurre si el consumidor acude comprar ropa. Espera encontrar indumentaria que obedece a las últimas tendencias de la moda. Pasa por alto el tiempo que toma resolver trámites aduaneros, transportación marítima, manufactura en otro continente, selección de materias primas y un proceso de diseño de modas, todo lo cual puede extenderse a lo largo del año que antecede a su visita. Por muy ajustada que esté la decoración de la sucursal al aspecto de la tienda en línea, por muy parecidos que sean los mensajes publicitarios a las palabras que acostumbra el personal en la tienda, la marca no proporcionará a ese consumidor la experiencia que buscaba si no le ofrece ropa de actualidad.

Todas las empresas operan en un entorno y tienen dependencias. El prestigio de la marca de ropa, por ejemplo, depende de que los encargados del desarrollo de productos estén al tanto de las tendencias, para lo cual deben estar en estrecha comunicación con las personalidades y los centros que las definen. Ocurre en Milán y en París por lo común, pero justo por su naturaleza de cambio constante, de pronto puede desplazarse a otra metrópoli. En el caso de la aerolínea, al prestigio de la marca no le bastan las fotografías de playas o cumbres cubiertas de nieve. Requiere de un brazo de operaciones que dé resultados, aunque tenga que lidiar con aeropuertos, personal y sistemas tan distintos como los países lo son entre sí.

El entramado de participantes en el entorno de operación de una empresa es cada vez más complejo. En ese sentido, el punto que aquí se quiere destacar es el siguiente: aunque el ideal de la omnicanalidad nace en lo comercial, los recursos y las técnicas de mercadotecnia y ventas no le son suficientes. Para alcanzar la meta de una misma voz por todos los canales es necesario que la tecnología de la información establezca las conexiones entre los sistemas de los diversos participantes para conectar los procesos de negocio y alcanzar la integración mencionada al inicio.

Incluir a los aliados

El de las aseguradoras es, por excelencia, un negocio de interdependencias en el sentido mencionado en el párrafo anterior. Desde su médula financiera se entrelaza con otras actividades económicas —automotores, servicios de salud, inmobiliaria, logística— para entregar el objetivo que ofrece a sus clientes, restituirles en sus pérdidas. Lograr esto implica ejecutar numerosos procesos con terceros. Esta interdependencia entre varias partes propicia, pero también afecta y hasta obstaculiza, el cumplimiento de la promesa implícita en una póliza.

Desde hace años, las aseguradoras y sus aliados en tecnología han incorporado las innovaciones digitales como el internet inalámbrico, la geolocalización y la miniaturización que hace posible la existencia de dispositivos móviles. Este trabajo ha logrado que más de una empresa en México pueda resolver todo el proceso de ajustar una incidencia entre dos automovilistas se pueda resolver de manera electrónica.

En las condiciones actuales, resulta razonable anunciar cercano el día en el que la atención de incidentes automovilísticos se ejecute digitalmente de punta a punta. Posiblemente se pueda iniciar con nada más que una fotografía enviada desde los teléfonos de los involucrados (o uno solo, si el incidente ocurre por golpe contra objetos fijos). Pero será necesaria la colaboración conjunta entre aseguradoras, proveedores de tecnología digital y los terceros para que el ajuste, la asignación de taller de reparación, el traslado, la procuración oportuna de refacciones y la resolución de las eventuales reclamaciones se resuelvan con igual facilidad, hasta la entrega del vehículo reparado.

Consideremos de nuevo el concepto de la omnicanalidad y lo que entraña. Como la mayoría de los negocios, una aseguradora difícilmente estará en condiciones de imponer los estándares de decoración en sus oficinas y trato a los clientes para que los obedezcan las otras partes involucradas: grúas para traslado, taller de reparación, valuador, asistencia legal y otros más. Los clientes lo saben. Su experiencia de omnicanalidad no dependerá de esa uniformidad de aspecto sino de tener la certidumbre de que las cosas marchan y que marchan por donde deben. Cuando se logre un proceso fluido, el asegurado experimentará la vivencia que desea: seguridad. Y la aseguradora apalancará el aprecio por su marca y, al final, conquistará la fidelidad del cliente.

Te invitamos a saber más acerca de cómo hacer estrategias de omnicanalidad en nuestro próximo Consejo Digital este 15 de Octubre a las 5:00 PM a través de zoom. Si aún no eres miembro, te invitamos a realizar tu solicitud en: https://bit.ly/36NzqV4

El pasado martes 11 de agosto, en un horario vespertino a petición de nuestra comunidad, se realizó el tercer Consejo Digital LDB. En está ocasión la temática fue la Internacionalización, primero el patrimonio.  La bienvenida estuvo a cargo de nuestro moderador Alonso Castellot, quien es un extraordinario comunicador con una trayectoria de más de 32 años contando grandes historias.

Hemos aprovechado esta última sesión para hacer el lanzamiento de LDB Forums, iniciativa que responde a la necesidad de generar networking y ahondar en temas particulares entre los miembros que forman esta comunidad. La dinámica consistirá en grupos reducidos (entre 8 y 15 participantes) donde los miembros podrán conversar entre sí de temáticas definidas. En los próximos días comunicaremos más detalles sobre los siguientes pasos.

En lo medular del tema de la sesión, tuvimos la participación de Adolfo González Olhovich, Presidente del Consejo de Trust Management Sourcing y Click Seguridad Jurídica, quien lideró el Marco Metodológico enfocado a mostrar como en el ámbito patrimonial y familiar el enfoque a sido hablar del panorama Internacional al contrario de la concepción anterior que enfatizaba sobre el tema fiscal.

Posterior a su presentación, Alonso Castellot cedió la palabra a los consejeros para responder de los errores más comunes para alguien que quiere migrar su patrimonio y familia al extranjero.

Los consejeros Dayra Berbey de Rojas, Directora de la firma de abogados AXIOS LAW y AXIOS TRUST CORP, María Elena Abraham, Counsel en Santamarina + Steta y Gabriel Uribe, Director de Wealth Planning para Credit Suisse México, fueron compartiendo sus reflexiones. El punto de convergencia de las distintas respuestas fue que cada uno tendrá un contexto patrimonial y familiar distinto pero el plan correcto deberá tener coherencia entre las razones del movimiento, los tiempos, destinos y demás detalles para poder esbozar un plan tangible y exitoso de migración.

Además, se ahondó en los temas de procesos migratorios (tanto virtuales como tradicionales), opciones de ciudades, estudios y tiempos pertinentes al movimiento internacional.

La sesión cerró resaltando la complejidad del proceso, aunque anticipando también su alta factibilidad si se realiza como un proceso estratégico planeado, dejando así la puerta abierta para la siguiente sesión donde la Internacionalización será enfocada a la empresa.

Agradecemos a todos por su participación y esperamos verlos en nuestro siguiente evento.

Efectos de la globalización y reflexiones hacía una nueva realidad

La pandemia ha llegado a romper la mayoría de nuestros esquemas y planes a corto plazo; ha sido una oportunidad para retar a nuestro entorno y preconcepciones. Al enfrentar con resiliencia los retos de este año, seguramente nos hemos dado cuenta de nuevos contextos u oportunidades que antes no se habían presentado con tal claridad. Se ha despertado e instalado una motivación hacia la reinvención tanto a nivel personal como de negocio.

Es importante resaltar que en épocas de crisis y contracción/recesión global, es clave diversificar nuestro capital y negocios para no depender de temas microeconómicos o de sector en lo particular.

Dicho esto, hemos decidido dedicar las dos siguientes ediciones del Leaders Digital Board al tema de Internacionalización, tanto desde el punto de vista del negocio como del patrimonio. Un dúo que en la mayoría de las veces es inseparable.

Para este tercer Consejo Digital, nos enfocaremos primeramente en el tema patrimonial:

De la mano de expertos iremos trazando posibles caminos y oportunidades para el futuro, tanto a mediano y largo plazo. Analizando las vertientes y coyunturas que un movimiento de tal magnitud pueden derivar. Abordaremos el tema desde la óptica de 4 ejes temáticos: capital, patrimonio, migración y familia.

Recordemos que cada quien tendrá un escenario en particular, pero la relevancia del tema radica en empezar a plantear soluciones a los distintos escenarios, comenzando a encontrar puntos en común que nos ayuden a iluminar la visión que nos permitan establecer metas y rutas realistas en este complejo camino a la Internacionalización.

La riqueza del diálogo será pieza clave en estos temas en particular, contamos con ustedes y su apertura para juntos aprovechar al máximo nuestras sesiones. Recordemos que lo anterior es nuestra esencia en el Leaders Digital Board.

Los esperamos el próximo martes 11 de agosto 2020 a las 17:00 hrs tiempo de México.

Hablar de estrategia es un tema que da para una larga disertación. El reto del pasado martes 14 de julio fue limitarlo a 90 minutos. En la segunda sesión del Consejo Digital de Leaders Digital Board, tuvimos la oportunidad de dirigir la conversación en torno a “Planeación Estratégica, de cara a la nueva normalidad”.

Un tema que pudiera sonar trillado y que algunos otros describen como “etéreo y filosófico”, logró ser aterrizado por el Marco Metodológico en voz de Mauricio Montemayor, miembro-Consejero LDB. Nos llevó por un recorrido de los orígenes de la estrategia, pasando por la historia de las prácticas y corrientes metodológicas que se han publicado en los últimos 100 años, hasta las tácticas y recomendaciones en concreto a aplicar, evaluando algunos “must” a considerar en la nueva normalidad a partir del COVID.

Estrategia, un tema con mucha historia, propuestas y metodologías que a unos funciona, pero a otros no; lo que antes fue vigente ahora pudiera ser obsoleto. Es indudable que para cada industria y sector se deben crear tácticas y acciones muy particulares. El reto más importante hoy está en decidir el enfoque para crear planes prácticos y flexibles en esta “nueva normalidad”. Es lo que nos toca aprender y que nos invita a innovar, probar, fallar y corregir más rápido para sobresalir. Estos temas y más, se abordaron por el distinguido panel de Consejeros LDB:

• Daniel Pechir – CEO y Socio Fundador en “Grupo Semper” (anterior Director de planeación estratégica de Arca Continental)

• Enrique Villaseñor – Consultor para “Somos Grupo A” y Presidente del Consejo de Administración de “Gabriel de México”. Previamente CEO de Rassini.

• Javier Fernández – Director Ejecutivo de Estrategia y M&A en Gentera 

• Mauricio Montemayor – Socio – Director en Auctus Business Consulting

• Mauricio Prieto – Presidente en Lennken Group, como invitado moderador de esta enriquecedora sesión.

Estos Consejeros brindaron su valioso tiempo y experiencia, al igual que más de 250 Miembros de la Comunidad LDB. De estos, 11 tuvieron la oportunidad de exponer sus preguntas al aire y crear a través de ellas un hilo conductor en la conversación. Se tocaron puntos de reflexión muy importantes, que nos permitieron continuar con la discusión de manera muy aterrizada acerca de las decisiones para las empresas en este incierto 2020 y 2021.

La primera pregunta que se abordó, para ser respondida por medio de votos en tiempo real por la audiencia fue: ¿En qué nivel modificaste tu estrategia 2020 por las circunstancias de la contingencia? Como resultado se tuvo un 49% que dijo “Cambié algunos puntos, y reduje el presupuesto asignado (sobrevivir) fue el que dio la pauta para el inicio.”

Una aplastante realidad a la que se dio respuesta más adelante en las intervenciones de cada uno de los consejeros y donde los miembros realizaron sus preguntas, al final dieron como resultado distintos aprendizajes de los cuales rescatamos los más relevantes:

1. Lo más importante para sortear cualquier crisis, cuidar el flujo de efectivo. Priorizar el flujo positivo en todo momento, tomando las decisiones difíciles de manera oportuna, que permitan a la empresa maniobrar mejor y escalar de nuevo la producción cuando sean entornos más positivos a nivel económico e inversiones.
   
2. Adelantarse, imaginar escenarios y futuros, utilizar los recursos y capacidades actuales para poder planear y anticipar a lo que se vaya a presentar, fue un comentario potente.
   
3. La innovación, disrupción y escucha constante del cliente, se necesitan para ser relevantes en servicio y tiempo de respuesta. No se debe depender de bajar precios. Se necesitan productos o servicios de calidad para permanecer relevantes ante la competencia y vigentes a pesar de la volatilidad del mercado.
   
4. Trabajar en la cultura, como una invitación a desarrollar estrategias y mecanismos de liderazgo como pilares rectores para la cohesión de los equipos de trabajo ante estas circunstancias.
   
5. Aprovechar y capitalizar las oportunidades, estudiar las tendencias, analizar, hacerlo rápido. Es momento de ser muy analíticos y tomar decisiones con rapidez para poder ir un paso adelante y poder tomar las oportunidades. Las mejores empresas, proyectos e ideas han nacido, en muchas ocasiones, de las peores crisis.
   
6. Por último, gestionar el cambio. Hay que establecer tácticas y estrategias para crear a partir de donde estamos, y ser muy disciplinados para sostener el cambio y romper con la inercia de querer volver a lo viejo y conocido. Cuidar las acciones a implementar que no pongan en riesgo el capital de la empresa y cuidar del capital humano.

La reflexión compartida finalmente es darnos cuenta de que más que vivir temporalmente una nueva normalidad, es ya la nueva realidad. La humanidad está en transformación y a muchos nos forzaron a cambiar. Aún queda camino por recorrer, y la principal estrategia nos implica cambiar a nosotros mismos, ser resilientes para con ello sacar adelante a nuestras empresas y empleados.

Con ello dejamos la invitación a nuestro 3er y 4to Consejo Digital que abordará el tema de Internacionalización en dos fechas. Primero, el patrimonio, que se llevará a cabo el martes 11 de agosto. Posteriormente, internacionalizar a la empresa para diversificarse y no depender solo del desempeño de la economía local.

Gracias por ser parte de esta Comunidad y crear experiencias para transformar nuestra realidad. Los esperamos en nuestro siguiente Consejo LDB.

Si hoy hicieras un diagnóstico de eficacia para la estrategia en tu empresa, ¿Cuál sería el resultado, un desempeño alto, moderado o bajo? Incluso, si hicieras una evaluación de tu estrategia personal, ¿también tendría el mismo resultado?

Hay algunos afortunados que obtuvieron como respuesta un alto desempeño. Seguramente habrá otros más cuya respuesta será menos que favorable y, hasta cierto punto es comprensible, ya que la coyuntura de la pandemia impactó directamente en los planes estratégicos de las empresas.

Los planes diseñados para el 2020 (año que en las planeaciones parecían marcar una pauta importante), en algunos casos pasaron a segundo plano y en otros se volvieron la prioridad máxima. Lo importante en esta primera mitad del año se volvió actuar y resolver con rapidez ante la emergencia, para algunos la prioridad fue su propia sobrevivencia. Pero, lo que es un hecho es que se realizaron intervenciones estratégicas muy dinámicas, entre ofensiva y defensiva, todo ello para poder sortear los embates que la crisis trajo a todos los niveles y sectores.

Es por ello que, de cara al segundo semestre del año y en resonancia a la nueva realidad, hoy se vuelve importante revisar las estrategias que veníamos ejecutando y las que emergentemente ejecutamos. No se trata de inventar el hilo negro, se trata de hacer una pausa y reconocer cuáles son las experiencias aprendidas e integrarlas al plan de manera que tengamos una visión no sólo de pandemia, sino de un futuro que siempre es incierto y que sin lugar a duda nos permita accionar estratégicamente en mayor medida.

¿Por qué fracasan las estrategias?

Esta es una de las preguntas más frecuentes, pero menos respondida con claridad.

Si bien los cambios a nivel externo pueden ser un problema, en muchas ocasiones las peores amenazas a la estrategia surgen al interior de las organizaciones. Este problema intrínseco necesita mayor atención que sólo algunas sesiones de alta dirección. Se necesitan herramientas, tiempo, presupuesto y corazón; elementos que rara vez se logran conjuntados en la mayoría de las empresas. 

La planeación estrategia involucra a las personas y al propósito de la empresa, si estas partes no están alineadas, la tendencia será al fracaso.

Cerraremos esta reflexión con esta frase de Michael Porter: “El valor compartido consiste en alinear el éxito de nuestra empresa con el éxito de nuestra comunidad”.

La invitación que te hacemos hoy es a conectar con el propósito de nuestras empresas. Hoy la reflexión es para ti, ¿qué nivel de prioridad ocupa conectar la estrategia con el corazón de tu organización?

Para continuar la conversación, te invitamos a formar parte del próximo Consejo Digital, que se realizará el martes 14 de julio en punto de las 11 am. La temática de la conversación lleva por título: Planeación Estratégica de cara a la “nueva normalidad”.

¡Te esperamos!

Extracto: El pasado jueves 11 de junio se llevó a cabo la primera edición del Consejo Digital, que tuvo por temática de discusión “Tu táctica comercial: errores y aciertos vividos en contingencia”.

El primer Consejo Digital fue un encuentro entre altos ejecutivos que permitió acercar distintas formas de pensar, así como enfoques diversos a problemáticas comunes relacionados a la táctica comercial.

Con un aforo de más de 200 participantes conectados vía remota, en punto de las 11:00 horas, nuestro moderador abrió el primer cápitulo del Consejo Digital, presentando la agenda y a los líderes de esta iniciativa: Mauricio Prieto, Presidente Lennken Group, y Mauricio Montemayor, Socio Director de Auctus Business Consulting, quienes compartieron con la audiencia el propósito de Leaders Digital Board.

“Queremos ser una comunidad de miembros dueños y directivos de empresas, que buscan intercambiar ideas y experiencias por tema de especialidad, encausando el diálogo para aterrizarlo de forma práctica en sus negocios.”

Posterior a ello, se unieron el resto de los Consejeros LDB de esta sesión: José Juan Fernández, Vicepresidente Merchant Sales & Solutions en Visa, y Marcelo Gutierrez, CEO de Interius. Quienes en conjunto respondieron 8 preguntas a lo largo de la sesión de 90 minutos.

En la primera intervención, Mauricio Montemayor, nos compartió el marco de referencia que daría el contexto y sustento a la discusión, posteriormente retomó la palabra Víctor Torres para abrir la conversación con dos preguntas puntuales para reflexionar en los aciertos y errores que las empresas experimentaron en este periodo de contingencia y qué pudieron haber hecho distinto.

La respuesta común fue orientada a la importancia de la preparación de las empresas que tuvieron la visión de llegar al 2020 con sus procesos mapeados y con un modelo digitalizado en sus operaciones. Estas empresas fueron las que pudieron sortear mejor las oportunidades, las que tenían habilitada a su fuerza de venta y colaboradores con herramientas digitales de tal modo que pudieron responder con asertividad para tomar la cuota de mercado que se presentó.

El ajuste a los modelos de negocio fue otro punto relevante en la busqueda de hacer una rápida transición a un modelo digital y su impacto en la táctica comercial.

Posterior a ello, se pasó a la sección de preguntas y respuestas, donde los participantes pudieron realizar en vivo sus preguntas y ser abordadas entre los consejeros:

La primera intervención fue en relación con el tema de la confianza en las transacciones en línea, propiamente de las plataformas de E-commerce; teniendo una infraestructura bien alineada que soporte los servicios y una logística de entrega para poder responder a la demanda y un proceso completo con pago en línea. En este último punto, se resaltó la importancia de bancarizar a los usuarios y crear esa confianza necesaria para que, los que hoy no han adoptado el modelo, lo puedan hacer.

Otro punto relevante que se sumó a la discusión fue la importancia de conocer muy bien a tu cliente para poder realizar un perfilamiento acorde al momento y necesidades que éste pueda tener, siendo relevante que es tarea exclusiva de los dueños y directores, y que va ligado a su modelo de negocio. Una vez definido esto, junto con las estrategias comerciales, puede ser ejecutado por un proveedor externo para el seguimiento en la implementación y medición de resultados.

Como tercer punto derivado de las preguntas, la conversación giró hacia el tema controversial del precio; la respuesta compartida fue, que el nombre del juego de esta crisis se tituló “Market Share”.

Haciendo énfasis del impacto de la coyuntura que estamos viviendo, el flujo de efectivo se vuelve la prioridad, por lo que hay que sumarle inteligencia. La sugerencia fue crear negociaciones, pactando condiciones de tiempos de pago con el cliente, agregando elementos de valor para que el servicio se pueda diferenciar, y una vez que pase el período acordado, retomar negociación y crear fidelidad.

En relación con la recuperación y crecimiento, hicieron énfasis en el poder de compra, donde la flexibilidad de tu producto y servicio jugarán un papel importante en poder competir a mediano plazo por la cuota de mercado.

“El talento está buscando liderazgo, seguridad y comunicación transparente”, fue la respuesta a la cuarta pregunta que puso al centro de la conversación a los empleados y colaboradores, se habló de la importancia de que los líderes transmitan la visión común de la empresa y así generar acciones claras y rápidas con las que se logre aumentar la productividad, confianza y el logro de resultados.

La quinta reflexión fue acerca de que iniciar esfuerzos de marketing digital es posible sin invertir mucho dinero; a través de implementar ciertas estrategias sobre todo en la manera de entender muy bien las necesidades del cliente y, después de ello, analizar los medios por los cuales conectar con él, para posteriormente crear una estrategia integral.

La principal recomendación para sensibilizar y sumar a la transformación digital a los tomadores de decisiones dentro de las empresas, directores y consejeros estuvo enfocada en lograr responder a la pregunta: ¿Dónde está el dinero en la cadena de valor? Los que ayudamos a la transformación digital del negocio debemos de ponerle números a cada paso de la cadena de valor para garantizar los resultados de los esfuerzos invertidos.

Como una respuesta contundente se comentó que el tema remoto llegó para quedarse y que, a partir de ahora, se debe evaluar la posibilidad de implementar modelos flexibles de colaboración permitiendo realizar ajustes en temas de flujo de dinero por estos nuevos esquemas.

Lo que cada empresa tendrá que responder es cómo gobernar estos modelos para que estas nuevas políticas se implementen en beneficio de la productividad de las empresas y personas, cuidando muy de cerca las necesidades de tus colaboradores.

Se concluyó con la propuesta común de lograr la transformación digital y comercial, donde hacer una mezcla entre el personal interno y externo funciona para que juntos creen el camino a la evolución digital. Siendo importante realizar una buena gestión interna para implementar estos cambios, de modo que los que tienen más experiencia puedan apoyar a los que generacionalmente tienen resistencia al cambio.

Así, con esa última respuesta, se dio el cierre a nuestro Consejo Digital y con ello, una reflexión final de los temas abordados: liderazgo, rumbo, mover voluntades, mejorar productividad y también creación de estrategias digitales y comerciales.

Agradecemos la participación de todos los miembros y esperamos que hayamos contribuido a una mejor visión de la táctica comercial para poder implementar estas recomendaciones en sus empresas.

Les recordamos sumarse a las redes y compartir sus experiencias. Solo nos resta mencionar que nuestro próximo Consejo Digital se llevará a cabo el martes 14 de julio a las 11:00 am y tendrá como temática la Planeación Estratégica de cara a la “nueva normalidad”.